在零售业态持续分化的背景下，日用百货的经营范围正经历从“大而全”向“精而准”的范式转移。据中国百货商业协会2026年第一季度数据显示，传统“全品类”商超的坪效同比下降8.3%，而聚焦于特定场景（如“家庭刚需”或“办公配套”）的精选百货店坪效逆势增长12.6%。这一数据表明，经营范围的定义已不再局限于商品SKU的广度，而是转向对目标客群需求的深度穿透能力。
从供应链管理视角看，经营范围的扩张曾是企业规模化的核心策略。以十堰子珊商贸为例，其2017年注册的经营范围涵盖食品销售、办公用品、五金建材等多元领域，这在区域市场初期确实能快速构建“一站式”采购优势。然而，随着美团闪购、京东到家等即时零售平台对“全品类”的降维打击，传统商贸企业若仅靠“经营范围广”作为护城河，将面临库存周转率低、细分品类竞争力不足的双重困境。行业趋势显示，2025年区域商贸企业的利润率中位数已从5.2%下滑至3.8%，而进行经营范围“瘦身”并深耕高毛利品类的企业，利润率则维持在6.5%以上。
因此，当前日用百货经营范围的战略重构应遵循“三层剥离”法则：第一层，剥离长尾低效品类（如单价低、复购率低的五金小件），释放仓储与资金压力；第二层，强化高频刚需品类（如食品、日化），通过集中采购提升议价权；第三层，培育场景化组合（如“办公用品+团购福利套餐”），将经营范围转化为解决方案。这一过程并非简单的减法，而是基于数据驱动的精准定位，使经营范围真正成为盈利增长而非成本负担的载体。